L'avenir de la formation dans l'Entreprise Collaborative

Le 20e siècle a connu l'âge d'or du service formation. Avant cette époque, la formation en tant que telle n'existait pas en dehors des besoins particuliers de l'Église ou de l'armée. Aujourd’hui, l’ère du service formation arrive peut-être en fin de cycle de vie.
Rejoignez-nous pour une brève rétrospection sur le monde d’avant la formation et pour quelques réflexions sur ce qui pourrait advenir.

Avant l'ère industrielle, le travail était local. Les gens avaient des vocations, pas des emplois. Dans certains cas, des corporations aidaient des apprentis à apprendre par l’exemple sous l'œil d'un maître, mais il n'y avait pas de formateur dédié.

Il y a environ trois cents ans, avec la révolution industrielle, le Travail devient une question d'organisation, les usines demandant des groupes de personnes travaillant ensemble. Afin de coordonner leurs activités, ces groupes doivent avoir une compréhension commune des responsabilités de chacun. Les consignes viennent du sommet de l'organisation. Les managers expliquent comment faire et s'assurent que cela est fait de la bonne manière. La formation émerge peu à peu, mais il n'y a pas encore de formateur.

Au 20e siècle, le rythme du progrès s'accélère implacablement. Les horloges remplacent les rythmes naturels. Les voies de communication recouvrent la planète. La concurrence est le carburant du changement. La rationalisation du travail fait son entrée dans l'entreprise. F. W. Taylor (Principes d'organisation scientifique - 1911) développe une méthode reposant sur une organisation cherchant à définir "The One Best Way" (la meilleure façon de produire), permettant le rendement maximum.

La formation en Entreprise apparaît durant la première moitié du 20e siècle. GE y démarre ses écoles d'entreprise. NCR donne ses premières formations commerciales. Des écoles d’entreprises apparaissent en Europe. Mayo découvre l'effet Hawthorne, ouvrant ainsi le champ des études sur la motivation. B. F. Skinner construit des machines d'enseignement. L’armée américaine formalise son instruction pour pouvoir former les millions de soldats de la seconde guerre mondiale. La Société Américaine pour la Formation et le développement, ASTD est créée en 1944.

La seconde moitié du 20e siècle aura sans doute connu l'âge d'or de la formation. Toute société digne de ce nom a ouvert un service formation. Xerox Learning, DDI, Forum Corporation, et des centaines d'autres "sociétés de systèmes d'enseignement» surgissent. Des milliers et des milliers de formateurs ont assisté à des conférences pour apprendre les nouvelles approches comme l'enseignement programmé, les modifications du comportement, les jeux de rôle, la certification, les universités d'entreprise… Si la formation était bonne, la formation opérationnelle était encore meilleure.

Une grande partie de ces formations supposait que vous pouviez préparer les gens à l'avenir, en les formant à ce qui avait fonctionné dans le passé. Les meilleures pratiques d'hier étaient le remède approprié pour guérir les maux de demain. Cela fonctionne lorsque le monde est stable, et  que les choses restent les mêmes au fil du temps.

Aujourd'hui, les règles du jeu changent de nouveau. La complexité du monde ou peut-être l'appréciation que nous en avons, a rendu l'avenir imprévisible. La formation passe d'un modèle basé sur l'étude du passé (meilleures pratiques, recherche d'efficacité) à un modèle basé sur l'avenir (développement de réponses créatives, innovation). La formation professionnelle était initialement composée de modules d'apprentissage suivi de mises en pratique. Mais aujourd'hui, les frontières entre travail et formation disparaissent. Puisque le changement est continu, l'apprentissage doit aussi être permanent.

A partir de maintenant, pour justifier de son existence, un service de formation doit changer de direction dans trois domaines:

• s’adapter à la complexité et à l'incertitude,
• inverser la pyramide structurelle,
• adopter de nouveaux modèles d'apprentissage

S’adapter à la complexité

Parce qu’aujourd’hui, plus rien n’est sûr. Dave Snowden a mis au point une matrice pour le management dans des environnements complexes.

La matrice Cynefin a tout d’abord été utilisée dans l’étude des pratiques de management. Mais elle peut également nous aider à prendre des décisions pour nos propres organisations. Comprendre dans quel environnement nous travaillons (simple, compliqué, complexe ou encore chaotique) nous permet d'encadrer nos actions. Ainsi, dans un environnement complexe, les relations de cause à effet ne peuvent être perçues que rétrospectivement et non à l'avance. La bonne approche consiste alors à Enquêter, Discerner, Essayer pour faire ressortir les pratiques émergentes.

Selon la matrice Cynefin, les meilleures pratiques ne sont adaptées qu’aux environnements simples et les bonnes pratiques sont insuffisantes pour répondre aux défis d’un changement permanent. Ces deux approches reviennent à se tourner vers le passé pour chercher l'inspiration, ou comme l’a écrit Marshall McLuhan: "Nous regardons le présent dans un rétroviseur. Nous marchons à reculons vers l'avenir. "

Aujourd’hui la plupart des environnements dans lesquels nous évoluons sont complexes et nous devons d'abord Enquêter, Discerner et Essayer. Cette approche a déjà été adoptée par les services Web, où les versions Beta sont lancées et testées avant leur finalisation. Et l’expression "nous vivons dans un monde en Bêta" est de plus en plus utilisé en dehors du domaine des services Web.

Dans les environnements complexes, nous ne pouvons plus travailler en attendant de voir ce qui va arriver. Au moment où nous rendrons compte de ce qui se passe, il sera trop tard pour agir. Voici quelques exemples pratiques pour les professionnels de l'apprentissage:

• Enquêter: prototype, essai sur le terrain, accepter la vie en format Beta, accepter les petits échecs
• Discerner: écouter, activer les conversations, chercher des exemples, apprendre  ensemble
• Essayer: encourager le travail, connecter les gens, partager ses expériences, élaborer des outils

Inverser la pyramide

Quels modèles fonctionneront pour nos environnements complexes? La pyramide hiérarchique des organisations est un modèle qui a fonctionné pendant des siècles. Il est fondé sur la croyance que la direction a accès à toute l'information stratégique et aux connaissances nécessaires. La connaissance est l’instrument du pouvoir. Les managers comprennent parfaitement l'environnement extérieur et peuvent clairement dire aux travailleurs ce qu'il faut faire et comment le réaliser.

Dans un environnement interconnecté et complexe, les voies de communication ne sont plus aussi claires qu'auparavant. La frontière entre les salariés et le monde extérieur est désormais perméable. Beaucoup de travailleurs connaissent mieux l'environnement extérieur de leur entreprise que leurs responsables. Aujourd'hui, les rapports entre employés et managers ne sont plus aussi clairs qu'auparavant.  Les organisations les plus efficaces ressemblent de plus en plus à des pyramides inversées.

Comme le disait succinctement il y a 10 ans déjà le Manifeste des Evidences, "les hyperliens subvertissent les hiérarchies". Certes, la hiérarchie traditionnelle ne disparaîtra pas à l'avenir, mais elle va devoir coexister avec une nouvelle forme d'organisation du travail, la Wirearchie.

Jon Husband, dit que la wirearchie est, "une dynamique d’autorité et de pouvoir circulant dans les 2 sens, fondée sur des informations, des connaissances, la confiance et la crédibilité, et rendue possible par l’interconnexion des personnes et la technologie». L'Internet a créé l'interconnexion sur une échelle massive. Le pouvoir et l'autorité doivent maintenant circuler dans les deux sens pour que l’organisation soit efficace. La Wirearchie en action est évidente dans les projets open source de logiciels, avec un minimum de « commande & contrôle », qui sont en mesure de concurrencer directement les grandes entreprises hiérarchiques.

Un nouveau modèle de formation

Les employé sont ceux qui ont les contacts plus étroits avec leur environnement (marché, clients, information). Aujourd'hui, pour être efficaces, ils doivent être constamment en exploration et en expérimentation des meilleures façons de travailler. Le rôle des managers est de fluidifier ce flux dynamique et de répondre aux besoins des travailleurs, au sein d'un réseau d'informations et de partage des connaissances.

L'objectif principal du nouveau service formation est de permettre aux

connaissances de circuler dans l'organisation. Les rôles principaux des professionnels de la formation au sein de ce nouveau modèle sont la connexion et la communication, basés sur trois processus clés:

1.Faciliter le travail collaboratif et l'apprentissage entre les travailleurs, en particulier entre pairs.
2. Discerner les tendances et aider à développer l'apprentissage des pratiques émergentes.
3. Travailler avec la direction pour financer les outils et développer les processus adaptés aux travailleurs.

La seule certitude quant à l'avenir est qu’il ne ressemblera pas au passé. Par exemple, les concepteurs de matériel pédagogique n’ont plus le temps de développer des cours formels. Les survivants dans cette course ont besoin de personnes pouvant naviguer dans un labyrinthe en évolution rapide. C'est un cliché trop souvent oublié que de dire que les gens doivent apprendre à apprendre. La direction doit soutenir l'auto-apprentissage, et non le diriger.

Les travailleurs devront également être leurs propres concepteurs de matériel pédagogique tout en sélectionnant les meilleures méthodes d'apprentissage. Ils  devront savoir également comment enseigner. Le service formation devra encourager et soutenir ces activités.

Et après ?

Les services formation survivront-ils pour régler ces problèmes? Après tout, nous sommes dans une crise économique mondiale, et la formation est souvent un des premiers services sacrifiés.

Qu'arrivera-t-il si vous avez décidé de la fermeture de votre service formation au profit de nouvelles fonctions?

Imaginez-vous dire à votre direction que vous passez d’un système de salles de classe à celui d’un apprentissage de pairs à pairs. Que vous allez redéployer les postes de formateurs vers des rôles de mentor, de coachs, d’animateurs qui travailleront à l’amélioration des processus opérationnels de base, au renforcement des relations avec les clients et à la réduction des coûts. Vous mettrez l’accent sur la créativité, l’innovation. Vous aiderez les gens à obtenir de meilleurs résultats, plus rapidement et pour des coûts inférieurs.

Vous voudrez peut-être faire un essai.

Peut-être que le temps est venu ?

Marchez à la tête des idées de votre siècle, ces idées vous suivent et vous soutiennent. Marchez à leur suite, elles vous entraînent. Marchez contre elles, elles vous renversent." Louis-Napoléon Frédéric Domon est le fondateur de Socialearning, agence conseil en organisation et stratégie collaboratives. Socialearning aide les entreprises à comprendre les enjeux des nouveaux modes de création de valeur et les accompagne du développement de pratiques de travail et d’apprentissage collaboratives (entreprise 2.0, social learning) à la mise en place d'interactions innovantes avec leurs clients (médias sociaux et social business). Il fait partager à ses clients l’esprit de Socialearning : tirer profits des médias sociaux (social earning) et apprendre des médias sociaux (social learning).